这两年，我和很多IVD从业者聊天的时候，这两年的时间里，疫情对IVD行业多少有种“重塑”的感觉。IVD的大公司越来越焦虑，生怕错过下一个像新冠一样的机会，一不小心又被不知道从哪儿冒出来的公司颠覆了。
小公司也越来越焦虑，比平台能力比不过巨头公司，只能从灵活性、产品特性上发力，然后又遇到人才和资金的问题，搞不好连入场券都拿不到。经销商公司也越来越焦虑，自从安徽搞了个集采之后，各地的医保局都开始摩拳擦掌，开始准备对IVD下手；配送商名额越来越少，资源开始向头部集结，未来没生存空间了！我们常常讲一种“夹缝中求发展”的精神，在我们的生意逻辑中哪里被扭曲，哪里就有新的增长点。2022年，可能对于IVD行业来讲将是最有机会的一年，因为市场将从这个开始洗牌！
2022年，IVD将迎来三大挑战
我们每一年末都会说，下一年有哪些大的机会，有哪些大的挑战。
对于IVD行业而言，2022年的竞争要更加激烈一些，而这也将决定未来几年国内IVD市场的格局，当市场回归到原来的稳态时，谁会是新的龙头呢？
新冠企业的“进化”
新冠造富，大家都知道新冠让不少IVD企业赚足了未来5-10年的发展资本，但同样面临的问题也很严峻，那就是如何发展？揣着钱买理财，还是投入研发，技术驱动，还是开展资本运作，商业整合？
我相信很多挣到钱的新冠企业都在盘算着企业接下来该怎么走，怎么发展。这里我们就要讲到企业发展的三要素：钱、人和方向。钱这个因素现在不是问题了，企业方向大致上都是要朝着分子搞一搞的，所以差的就是“人”，会玩的人，懂技术的人，这也是为什么最近IVD研发人员水涨船高的一个重要因素，等今年，研发、技术人员配齐了，明后年，IVD行业最值钱的就是市场销售人员了。
进化，分为两种，一种是基于原有组织和基础的优化升级，可以叫渐变；还有一种是突变，打碎重造。
简单举两个例子，一个新冠企业挣钱了，老板想着拿钱要专注搞研发，继续提升技术创新，毕竟这次新冠能挣钱是因为靠这个技术，那我们喝水不忘挖井人，继续搞产品，同时围绕产品开始进行基建升级，这种我们叫渐变，也就是大多数企业所采用的最安全，最保险的发展战略，着重内部创新。另一家新冠企业也挣钱了，老板挣了很多钱，这个时候发现自己之所以挣这么多钱，有很多的关键因素起了作用，现在我们要从经验当中寻机会，优化关键因素，缺人挖人，没钱给钱，一定要把整个业务链上的关键因素打通重造，整合内外部资源，这种我们叫突变，因为一次偶然的机会，获得快速发展之后，再围绕新的业务模式重造企业。
第一个用安全的方式抓住小机会，第二个在用更加激进的方式抓住大机会。
三个要素重构竞争格局
又到年底了，市场部的小伙伴又要被拉着写明年的产品战略了，这个部分我们主要讲讲2022年重构市场竞争格局的三要素。第一点就是企业战略，很多人觉得谈战略有点空，一般情况下，单纯的谈战略是没有意义的，因为单纯的战略，这家企业能用，换一家企业也能用，这种不能叫战略，只能算行业方向归纳。
真正的战略是什么？是根据自身产品和资源量身定制的行动计划，并且所有人深信不疑，这个叫战略。这里我们要分成大公司和小公司来看，大公司一般会采用很多的外部资源来参与战略的制定，小公司一般是看领导者的行业洞察，所以大公司一般不太容易在战略上出问题，往往问题会在策略和执行上，小公司往往出问题在战略上。
这也是因为同样拿到100个选项，大公司分析出来的有10个备选项，90个明显是错的，小公司往往是100个选项，然后凭感觉选择1个来干。
所以，第二点就是运气，不管是大企业还是小企业在市场机会面前都是均等的，这也是小企业能够弯道超车的机会点，在运气层面还真的和公司大小无关。流程可以弥补经验缺乏，经验有对有错，博弈就会有输赢。
第三点就是比组织了，也就是企业的硬实力，前两个方面，中小企业之间虽有差距，但也能想到办法弥补，但是在组织层面上，就是各自真本事了，小公司机会更多，但是组织的能量差很多，大公司组织能力强，但是对新机会敏感度低，这时候，竞争的方向就是小公司快速成长，大公司组织革命，涅槃重生。
做真正以客户为中心的IVD企业
前面讲了这么多，都是在跟大家讲道理，曾经有个人就跟我讲，你不要天天给我讲道理，听得都烦了。所以今天的第三部分，我们来讲讲IVD企业的出发点。
某省集采来了，利润空间快速下降，这波议价参加还是不参加？从利润的角度来讲，不能参加，影响全国价格体系，但从医改目的来讲，这是造福于民的好事，国家指哪儿，企业就可以打哪儿，那就干！但是这种干不是蛮干，我们不得不承认，集采是一条死路，但我们所有人都不知道什么时候会死，这个时候，我们比的只是谁先死，等到死的差不多了，集采的大棒也就该停下了，所以我并不是很认可很多企业天天嚷嚷着做不了，太难了之类的话，时刻要记得你不是在与人民的健康为敌，而只是与同行赛跑而已。
第一，提高效率，用标准化，差异化的方法，提高效率，降低生产成本。效率，永远是商业进步的方向。第二，优化模式，我们不得不承认，有些公司是靠产品成功的，有些公司是靠商业模式成功的。商业模式的本质是什么? 不就是设计好利益相关者的交易结构，但IVD的公司，普遍缺少这种能力。
第三，颠覆创新，其实工作久了就会发现一个问题，创新太难了，大家在公司打工，卖来卖去还是这些产品，一家公司几乎都是1-2个拳头产品，再多了就拿不出来了，靠一两个产品打天下，打到最后就是内卷呀！我更喜欢颠覆式创新，可以另外开辟一个赛道，甚至颠覆我自己现有的赛道也没有问题，但要足够颠覆。
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